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主人名：郭凡生
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　　 50年代生于北京，从小随父母到内蒙古支边。1978年入中国人民大学工业经济系学习，属于下乡、当兵又考上大学的精英一代。毕业后先后在内蒙区党委研究室、国家体改委研究所从事西部发展与企业制度方面的研究。1990年因故无奈下海。 十八年商海拼搏，引领慧聪成为行业领袖型企业，2003年实现海外上市，一夜之间创造了126个百万富翁，本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者。一直对中国家族企业从事严谨的学术研究，其思想源于实践，逻辑顺畅，体系严谨，体现忧国忧民之心；其演讲气势磅礴，语言犀利，充满激情，具有罕见的震撼力
 
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如何解决非家族人员的忠诚度
[原创] 2006-03-21 | 发表者: 郭凡生

    如何解决非家族人员的忠诚度是目前所有家族企业发展中面临的基本问题。其实慧聪做到今天，我们做到三千多人，这些人中许多是接受过高等教育的知识分子，他们为什么愿意跟慧聪走在一起？因为我们的管理很大程度上是社会化的。怎么样让外人成为家人，就成为中国家族企业发展最重要的一个基本问题。
    我们的经验是要定制度，不是简单的人情管理才有稳定性。很显然，慧聪初年，我们的股权是家族化的，管理是家族化的。所以，慧聪网当时定的制度在产权和管理上更多的是精英决策，是我们几个人在一起决策。我们是股东，不会做对企业不利的事。同时，在企业高层里面规定，任何股东的分红不得超过总额的10％，股东分红不得超过总额的30％，每年把剩下的分红分给企业的职工。后来股权改造，让100多名职工直接持有了公司的股份。在融进风险投资以后，我们发了20％的期权。慧聪在上市的时候，创造了一百多个百万富翁，创造了一批能够买得起车、买得起房子的白领。慧聪是谁的？是郭凡生、是IDG等那些股东的。慧聪又是谁的呢？是慧聪那一百多个员工的。
    中央台最近播《乔家大院》，那里讲的晋商的时候的银股和身股，晋商在最成功的时候，身股占六，银股占四，在包头，经营最好的时候，身股占七，银股占三。而且晋商当时就把身股和银股定成了制度，其中重要的一点是，伙计也能有身股。不要小看中国自己的企业，我们的前辈们是很有智慧的。。
    有一个理论，说要把经营权和管理权分离，让职业经理人来管理企业。职业是什么？有人说职业是孩子，那谁是孩子的父母？是投了这些钱的这些家族企业的领袖们。他们是企业的父母，父母养孩子，要饭也要把他养大；职业经理人是阿姨，阿姨不发钱一定得走。那么我们的企业到底让阿姨来管好，还是让父母来管好？不用讨论，一定是父母来管好。但是如果父母能力不够的时候，一个企业只有两个人管两千人的时候，是有问题的，就要请阿姨来帮助管理。我们定义企业家的三大特征，拥有股权，他的股权收益高于他的工资收益，第二他们拥有管理权，他们都是各个阶层重要的管理者，第三，他们拥有企业家精神。在慧聪，不是郭凡生一个企业家，是郭凡生和其他一百多个年轻人组成的队伍，在这个过程中就有一个如何让阿姨变成父母的这样一个制度规定。
    我们讲现代企业制度，依然是讲经营权和所有权的分离，事实上已经不是这样了。比尔盖茨他创立了微软，他拥有股权，他一直是经营者。我们来看网易、百度、协成、腾讯，这些企业最典型的都是创业者是企业的最大股份持有者。现代的企业管理特征不是由一个企业家来掌控一个企业，而是一个企业家团体来掌控一个企业。这就是民营企业在发展过程中解决经理人程度最重要的改革。
    我们看到雅虎上市的时候创造了几百个百万富翁，微软已经创造了上万个百万富翁。这是一种重要的制度安排。而在这个方面，我们必须考虑操作方法。从慧聪的经验来看，先动收益权，使管理权社会化，这是第一，一定要做。慧聪当时就是我们控股，我们管理，谁都别捣乱，我们把70％的分红分给职业经理人和员工，让职业经理人也有父母的感觉；当公司做了五六年很稳定，大家都信任公司的时候，我们对公司的股权做了一个改造，叫“买一送二”，而且规定三年之内在公司任职的我们退还本金。
    那么，先动收益权，先不动股权，因为一开始就动股权你看不透，而且小企业给人家股权人家未必想要，给人家分钱当然是一定要的。所以家族企业首先要考虑的是收益权的社会化，就是让企业利润的享有不仅仅涉及家族的人，应该扩大到家族以外的人。在这里我认为把50％上的收益权给家族以外的人享有，才有说服力和感召力。慧聪是这样做的。当收益权动到一定程度再动股权才会成功。当公司不具有上市目标和特征的时候，你只动收益权别人就满意了，没有人去要没有收益权的股权。
    大家来看，第一你控制着企业，第二你的利润比过去大多了，第三你的企业比原来更安全了。我想，家族企业让非家族的人才拥有家族忠诚感的最重要的方法，就是把收益权，把企业的利润，和这些优秀的人才分享。有很多的企业家问我，细节怎样？操作方式怎样？我说我永远没有办法把它说清楚，但是你要相信了这一条，就体现了你的胸怀，再加上你的聪明能力，你一定会比我处理得好。
    我想，解决家族人员的忠诚度，实际上是继承了晋商的身股和银股的智慧。历史上的经验证明它是对的。解决非家族人员的忠诚感，要用收益权、股权，让他们拿到一部分钱，让他们也成为老板，让他们也成为企业家。家族企业的管理，最重要的是要打造一支由家族和家族之外更多的优秀人才共同组织的企业家团队，他们共享企业的利润，他们共担企业的兴衰。到了这个时候，你睡可安稳，做事也很放心。
    这是慧聪的经验，也是微软的经验，也是雅虎的经验。在世界500强中80％的企业就是以“干活的占大股，投资人占小股”的方式做大的。杨致远为代表的几百名最优秀的职业经理变成了亲生父母，与投资者一起来关照雅虎，所以他取得了成功，
    注意，这就是知识经济，是一种全新的，在社会经济中发展起来的一种知识型的管理形态。它是让管理者和有能力的人共同管理企业，它已经成为这个时代企业制度的标志，已经成为了不可抗拒的潮流。
根据大量权威统计，民营企业的平均寿命为3.5年左右，而且无法长大。这是为什么？解决不了职业经理人的忠诚，这是一大问题。那么是不是解决了这个问题就可以解决所有的问题呢？显然不是的。
    我管理慧聪13年，我觉得管好一个家族企业，一个是企业的财富分配制度，此外还有战略选择以及科学管理的制度。

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